El sector financiero continúa su proceso de transformación, empujado por la digitalización de servicios, los cambios en los hábitos de los clientes y la necesidad de recortar costes operativos. En este contexto, las entidades bancarias más grandes del país están adoptando estrategias de reajuste físico que afectan directamente al tejido laboral y a la estructura de atención presencial. Este viraje no es nuevo, pero en 2025 se está intensificando de forma significativa.
Banco Santander, uno de los pilares del sistema financiero español, ha decidido dar un paso más en esta tendencia. Tras unos años marcados por el cierre progresivo de oficinas, el ritmo ahora se acelera con una determinación inédita desde la pandemia. Y la cifra es reveladora: hasta 160 sucursales podrían echar el cierre antes de que acabe el año. Esta decisión, comunicada a los sindicatos, multiplica por cuatro el volumen habitual de clausuras anuales en la entidad.
La llegada de Ignacio Juliá al frente de Santander España marca un nuevo rumbo
El giro estratégico tiene nombre propio: Ignacio Juliá. Desde septiembre, el nuevo CEO de Santander España ha imprimido su sello en la compañía. Procedente de ING Direct, Juliá aterriza con un perfil claramente enfocado en la eficiencia operativa y con experiencia en banca digital sin presencia física. Su visión empieza a tomar forma en la estructura del banco que preside Ana Botín.
En el primer semestre de 2025, ya se han cerrado 110 oficinas, casi el doble de las previsiones iniciales que apuntaban a unas 60. Los sindicatos interpretan este cambio de ritmo como una ruptura con el modelo anterior y denuncian la falta de diálogo en el proceso. Desde CGT advierten que el banco está ejecutando los cierres “sin hoja de ruta clara, sin negociar condiciones y forzando decisiones laborales de forma unilateral”.
Más allá de la reducción del número de oficinas, el plan afecta directamente a la plantilla. En lo que va de año, se han prejubilado 461 empleados. Las condiciones ofrecidas, según CGT, oscilan entre el 74 % y el 76 % del salario bruto hasta los 63 años, pero no resultan atractivas para todos. Los coeficientes reductores y la incertidumbre sobre el futuro laboral hacen que muchos trabajadores se enfrenten a una disyuntiva compleja.
Una reestructuración que genera tensiones laborales y sociales
El impacto no es sólo interno. La reducción de oficinas en zonas rurales y pequeñas ciudades plantea un reto adicional: la exclusión financiera. Aunque el uso de canales digitales sigue creciendo, buena parte de la población –especialmente los mayores– sigue dependiendo del contacto presencial. Cada sucursal que desaparece supone más distancia para muchos ciudadanos que buscan asesoramiento o realizar gestiones básicas.
En el plano laboral, la reubicación de empleados se presenta como una alternativa, pero también genera tensiones. El acuerdo vigente entre la empresa y los sindicatos contempla traslados de hasta 75 kilómetros. Sin embargo, los representantes de los trabajadores denuncian que este pacto se está utilizando como herramienta de presión para empujar a los empleados hacia las jubilaciones anticipadas.
Desde la pandemia, no se registraban cifras de cierres tan elevadas. El ritmo actual se asemeja al de los años más duros de ajuste post-COVID. En apenas seis meses, el número de clausuras se acerca al acumulado de casi tres años. Mientras tanto, la plantilla percibe un aumento de la carga laboral y una presión comercial creciente, lo que está generando un malestar cada vez más visible en el interior de la entidad.
Una tendencia global que también afecta al negocio internacional del banco
Santander no solo está ejecutando recortes en España. En marzo ya anunció el cierre de 95 oficinas en el Reino Unido, una decisión que sigue adelante a pesar de la adquisición de TSB por 3.100 millones de euros. Esta compra estratégica no ha frenado el ajuste de estructuras, ni tampoco la implementación de medidas de eficiencia como la reducción de jornada en determinadas regiones británicas.
El comunicado interno enviado a los sindicatos refleja una intención clara: seguir reduciendo costes fijos para adaptar la estructura a un entorno donde la banca digital es dominante. Pero el desafío ahora es otro: cómo hacerlo sin romper el equilibrio con la plantilla, sin deteriorar la atención al cliente y sin provocar una nueva ola de críticas por desatención en territorios despoblados.
La transformación está en marcha. La pregunta es si los costes sociales y laborales de esta aceleración serán asumidos sin consecuencias a largo plazo.